会议内容：
1. 公司目前情况介绍
市场整体情况从预期来看可能较为悲观，但从所处环境来看我们自身的情况还是比较良好的。从2020年中报数据看，上半年公司营收同比有比较明显的下滑，但对于公司来说并不是一个坏事情，因为在实际的区域操作中销量实际是在增长的。我们是冷年计算方式，2020完整冷年是从2019年的8月1日到2020年的7月31日。在过去的这个年度，我们在一线的实际销售的数量，比如我们区域整个省是增长了接近20%；我们金额是下降的，主要是对于大环境以及竞争对手的应对，我们主动降价，增强终端的竞争力的消费者体验度，我们去年的降价幅度应该是能达到25%-30%，正好是中报上能看出来和营收的下降幅度是差不多的。
销售增长这块指的是实际安装卡的结算，因为空调运到仓库里不代表销售了。所以从实际数据来看，我们是非常乐观的，正在大量地去库存，像我们省份销售公司的库存已经降到20万台左右，渠道库存在10万台左右。
目前为止整个库存水平是我进入格力公司这么多年以来最低的水平，我们已经出现了大面积的缺货断货，主要原因是国家新老能效的切换。新能效的生产以及进入市场是需要时间的，不是8月1日新能效产品所有系列品类能够立刻投放市场，这是逐步投放的。另外一个，在现有的库存中，我们可能中端机型偏多一些，例如像3000元以上的机型，这也是我们当前主要的工作方向，降库存，去老能效库存。
我们省份正在做一年一度的超大型活动，叫安徽沸腾，现在已经第6季了，这是个在全国范围内都具有极大影响力的活动标题，每次活动两天时间销量都是在7个亿到10个亿之间。现在第6季的方向就是去库存，把老能效机型进行适当让利，把消费者更乐于购买好一点的产品。目前像2000元及以下的中低端产品已经没有库存了，已经缺货大概有1个月了。在此次活动中就是围绕更健康的空调，而不是单纯的以价格为导向，目的达到以后我们的库存能够进一步降低。
如果按照第5季沸腾的水平有7个亿销售的话，基本上能够解决20万套，至少能够在10万套以上的库存。我们区域相对于其他省份来说去库存的工作开展的更早一些，我们在今年3月份已经在陆陆续续去库存，整体销售情况目前还是比较乐观的。
2. 新零售改革
作为格力人来说，新零售改革来的稍微晚了一些，其实在15、16年的时候我们已经向总部提出要进行一些新零售的改革，要打通线上线下实体店中间一个互通性。但可能由于过去市场较好，格力的出货量太大了，我们的更多激励在于满足新开的实体店的要求与需求以及消费者的需求，可能对于新零售这一块我们的准备工作还不是很充分。但是我们的新零售打造出来的话目前应该是最好的，因为我们要完全实现B2C，从工厂把产品直接到消费者家中，统一安排安装服务。实体店在过去仅仅只能面对线下市场的情况下，通过线上“董明珠的店”平台的打造，让我们所有的线下实体店同时也有了线上实体店。
中报中有一句话“在新年度，我们格力将采取积极的促销手段”，这一句话其实是很重要的一个思路，这反映了我们工厂思想是建立在新零售的基础上，是全国一盘棋。过去我们每个区域都有自己的销售公司，可能会造成差价，以及机型的不同都会造成价格的不稳定。新零售出来后，工厂的目的就是要实现全国统一价，每个实体店通过“董明珠的店”建立自己的线上数字点，然后总部牵头在全国范围内统一开展各式各样、积极主动的促销活动、主推活动或者是一些联动等，这样可以有效地把“董明珠的店”宣传到每个消费者手里，让消费者认识“董明珠的店”，逐步培养消费者购买格力系列产品的时候首先去看看“董明珠的店”，其中的产品就比较全了。消费者在上面下了单之后，它会自动匹配到一个实体店，经销商就能够把电商购物的消费者份额拿到自己口袋里，公司的结算也会更透明，工厂会直接在“董明珠的店”对经销商进行一个政策、利润等方面的结算，这样更有利于很多经销商对于自己经营情况的一个掌握，对于利润水平和下一步开展的一个规划。
这个改革我们自己人认为虽然来得晚了一点，但是来得非常及时，因为格力品牌在消费者心目中的地位可以说是不可撼动的。首先格力是行业的一个推动者，空调系列产品它所具备的一些技术亮点和发展方向都是由我们格力率先提出来并投放市场，然后竞品厂家跟在后面模仿。比如我们现在已经投放的第三代送风技术，第一代送风技术叫做空调上部送风技术，空调的上部会有一个出风口，相当于一个方块，问题是送风面积比较小，距离比较近，体验感比较差，尤其是制热的时候上半身和下半身温差感觉会非常明显，能够达到10度以上。第二代送风技术是通过icool这样一个产品型号，主要是圆柱体柜机，圆柱体就是全身上下一个高达1.3米的大出风口，实现广角送风，但是这个仍然无法很好解决制热时候的温差问题。
今年针对新国标能效，我们出了一系列新产品，比如王者系列和明珠系列，这些产品就是第三代送风技术，叫做分布式送风，在挂机上我们已经开始投放了，叫大运动导风板。这个技术实现的目的有两个，一个是风不推人，大运动导风板和分布式送风的主要技术特点就是冷风会通过顶部出风口将风导向天花板，然后冷风自然下垂的原理从头到脚实现很凉爽的感觉，热风是利用的热风自然上升的原理在柜机式底部有一个出风口，热风是从底部出风，送风距离接近10米远，让人从脚部开始先暖，利用热风上升原理，让全身都感觉暖和，温差能够降到3度以内。包括我们还有一款叫做风无界的柜机，现在也是热销产品，实现了新风机+空气净化器+空调三合一，特别是疫情期间能够有效杀灭细菌。我们现在作为行业推动者的技术地位是不可撼动的，我们还储备了其他技术，但由于没有投放市场，我们也不方便去透露。
3. 渠道市场
我们自己分沿海发达市场和内陆市场，沿海发达市场格力可能占比要比内陆市场低一些，主要是沿海发达市场和国外接轨较早，一些合资品牌还是有它的一席之地，也是影响了格力的一些占比，所以我们在沿海市场的占比可能在40%左右。但是进入内陆市场，例如安徽、河南等省份，格力的占比是急剧提升的，平均占比在55%左右。这个特别反映在一些销售终端，比如苏宁易购，格力的占比常年稳定在40%左右，像地方性连锁我们的占比基本都在60%-70%，也就是说我们一线的真实销量是竞品总和的两倍左右。
中报反映的恰恰是我们去库存以后，经销商的回款肯定会减少，总部的打款肯定也会减少，因为首先要把自己的库存消化掉然后再迎接新产品。新能效还没有大面积投放的时候，肯定不会有大面积的货款的回笼，这个也是一个比较客观的自然现象。
我们今年渠道这块，比如已经有很多省份开盘了，经销商很多回款也是比往年少的，其实我们的要求也是同步在降低的，主要是鼓励经销商消化自己的库存，打款是主要让他用来补货的，其实经销商手里面都是有这个款，他们都是在等待各地的政策，因为今年市场不好，经销商也存在一个避风险的心理，是否能把库存保持在一个相对低位的水平，以防万一市场出现剧烈变化的时候能有个充分积极的准备，是一个自身保护的想法，而不是说我不选择做格力了。所有的品牌面对的都是同样的问题，现在品牌想让经销商给你打很多钱所有品牌都做不到，相对来说我们的回款还是比较好，基本能达到去年同期水平的50%左右，这个回款已经很理想了，是因为建立在前段时间老能效以及市场销售的基础上，降价会影响整个链条里每一个环节的利润水平都会下降。我们的队伍并没有散，更不会因为新零售的改革造成经销商流失，我们还有以前做其他品牌的经销商主动要求找到我们要加入。很多经销商看到格力的改革一旦实现完成了对于经销商来说可以省去很多费用，比如安装人员不需要另外找人了，就省去了这块的安装风险和营业支出；利润这块更透明，新零售出来很有可能是直接佣金制、差价制。费用问题，过去格力最大的痛点就是传统概念下费用太大。一台空调需要进入工厂仓库，通过装卸、搬运到销售公司的仓库，再从销售公司仓库通过装卸、搬运到达一级代理商仓库，再从一级代理商仓库到达二级代理商仓库，再从二级代理商仓库到经销商仓库，再从经销商仓库到顾客家里，这中间环节人工费用很大。新零售的改革就是把中间这些环节全部打掉，最后把这块通过投放市场提升价格竞争力和中间环节利润水平，提升所有参与者幸福度。
QA环节
Q：现在人流、货流、资金流情况如何？是一套怎样的模式？
A：现在还处于老模式向新零售过渡的一个阶段，过渡阶段还是有一些实际困难的，我们现在在各地建工厂的自备库。代理商这个环节已经完全取消了，先实现从工厂把货到自备库再到经销商，再到顾客家里，目前先是这样来实现，下一步等新零售平台完全成熟后包括快递物流内销的打通后，真正实现B2C。目前我们还是有一些困难的，经销商的难度在于已经习惯了代理商的操作模式，代理商的操作模式相对来说是没有什么技术难度要求的，主要更多是人工操作，非常原始的。现在我们要纳入到系统管理、平台管理，对于老的、年龄偏大的经销商来说是有一定挑战性的，他们要学习新鲜事物和新的操作方法，这也是我们目前正在发起给各个渠道做的一个培训工作。打款问题的话，我们现在不提倡经销商备过多的库存，这是工厂的主动行为，因为库存备大了还是我们的库存。以前我们的销售模式会给经销商造成一定的库存积压，反过来也会导致上部不通畅，所以我们今年也是主动去降经销商的库存水平，让它保持在相对合理的水平，能够满足日常销售。通过我们的自备库，也就是在9月份肯定是全部建立起来，建立起来后工厂会每天发货到自备库里，经销商只需要自提或者是通过合理收费的配送方式给他配送下去就可以了。所以经销商的打款不是多少就对格力没信心了，有很多客观要求、客观因素和我们主动的控制等造成这个现象。我们过去的模式就是打大量的款，备大量的货，一旦市场出现问题，就是船大不好掉头。从公司层面，我们开始主动规避风险，工厂也是这样的。格力有个现象，比如某一款型号一旦热销起来，需求量非常巨大，就会造成公司大量不停工连续生产；一旦市场不好，就会造成单批型号积压，所以现在工厂也在自主进行调控，不能再出现单批积压的现象了。大家要关注的还是市场表现力和消费者的选择。
Q：原来的一级代理和二级代理将何去何从？
A：这就要反映市场的残酷度了，每次改革的时候可能都会有一批既得利益者要优化转型。我们格力在这一块还是很负责任的，首先我们提到了我们在做第6季安徽沸腾，这个活动把原有代理商体系的库存纳入到了主推的范围之内，就是帮助原有代理商把库存消化掉，这也是我们的主要目的。不像其他品牌，某品牌也是我们的竞争对手，也许你们看他们营收还不错，但是他们的做法肯定是行业内不太赞同的，是行业内比较现实一点的，他们是不会管代理商原有的库存怎么办，就拿我们这个区域来说，他们的老库存主要就是集中在代理商手里，现在叫服务商。他们每个地市的库存至少都是两倍于我们的库存，但你在中报里是看不见的。
Q：改革带来的短期发展的负面影响会持续多久？
A：这个可能要持续到今年年报出台了，有可能今年的年报也不太好看。等新能效的产品慢慢普及开来，然后新能效产品价格趋向更合理化以后总部的营收会有一个大的提升，会出现一个爆发的现象。我估计明年下半年会出现一个井喷的现象，现在几乎是没有库存的。
Q：20万台的销司库存，10万台的渠道库存对应的去化周期大概是一个什么样的水平？
A：打个简单比方，我们省十几个地市，大概有两个稍微大一点的地市一年的消化总量就有这么多，只要两个地级市一年的消化能力就能把这个消耗完。
Q：如果不是因为去库存的话，我们一般正常的库存水平如何？
A：往年的库存水平应该都是在50万套以上的，是一个合并口径的概念。现在只有一半的库存。
Q：早期格力的销售体系是有合理性和优越性的，现在做到比较高效率、扁平化的渠道以后，会不会担心出现生产难的问题？
A：这个问题我们在五年前就已经提出来了，不是现在。五年前我们就已经着手解决这个淡旺季问题，所以中报里有一句话“在新年度，我们格力将采取积极的促销手段”，这个本身就是解决淡旺季需求供需不平衡的一个主要手段。我们在五年前就已经开始在各个地方在淡季时开展促销活动，目的就是把消费者潜藏的需求提前释放。所以从15、16年，特别是17年就非常明显了，17年我们已经基本上能够实现像传统旺季的销售占比逐渐下降。过去传统4、5、6、7四个月份可能要占到全年总销量的50%以上，但是目前可能也能也就在25%-30%左右了，已经下降的比较明显了。新零售的改革肯定会出现你说的这个问题，我们可能会出现某个型号的供应不足，我们也提前把这个纳入到考虑范围之内了。所以在新零售改革情况下，我们还是会鼓励经销商适当地准备一些库存，代理商的蓄水现在可能就是体现在自备库的一个蓄水，但是现在蓄水量可能没有那么大了。这个问题肯定会出现，但通过这些年的积极主动促销手段的调控，应该来说不会再有像过去一样明显的一个峰值变化。
Q：自备库是租用的还是自建的？
A：目前是租赁的，不是自建的。自建的话肯定是来不及的，我们消防要达到一个很高的等级，各方面条件不会低于原有代理商仓库的水平。第二个是费用问题，我们现在还是在给经销商实现自备库自提实现过渡阶段的配送，配送标准基本还是经销商原来从代理商提货时的费用标准，对经销商来说没有明显费用增加。
Q：自备库和新物流体系搭建从起步到现在基本成型需要多久？
A：我们在9月份肯定全部要实现，快一点9月15好，慢一点9月20好也要投入运营了。
Q：单台空调在新零售模式下能节约多少成本？
A：这个牵扯到总部的成本核算，我不是太好去估计。单纯的从我们区域市场来看，目前终端价格已经反映出取消中间环节的一个价格变化，大体很多产品幅度在20%左右，已经把渠道红利让利给消费者，用这种方式来提升在终端的竞争力。
Q：新零售之后三季度的销售相比上半年感觉有明显改善吗？
A：这块是有改善的，不单是7、8月份，应该说从去年双11开始，我们的增长水平一度高达30%多，摊平到全年我们实现的终端销售台数有20%左右的增长。
Q：经销商很欢迎新零售改革是针对特定区域还是全国都这样？
A：在过渡阶段可能会有一些困难，因为每个经销商认知水平是不同的。但总体上，特别是绝对值比较大的经销商体系，更能决定未来新零售改革的成功与否。像这一部分经销商他们是非常欢迎的。山东省经销商之前的事件用俗语来说有一种赌气的成分，像山东公司原老总段总他们是没有做这个事情的，是下面又来的一个部长带着原有人员去投奔了美的。并不是说美的就此就强大了，这也给美的造成了现实的困难，现在相当于山东省有一个老的美的公司和一个新的美的公司，他们如何共生，如何平衡竞争关系，我们认为这是一个暂时的现象，他们之间是无法做到平衡的，最终只能存活一个。这更多是他们个人的选择，对于市场消费者影响不大。这恰恰说明新零售的改革是有效的，它触动了原有的利益链条。
Q：竞争定位和定价是如何的？和美的会保持怎样的一个价差？老旧能效价差如何？
A：这个还不是很明朗。当前最大的困难是我们仍然处在去库存的阶段，我们是主动去库存。对于新产品定价这一块，我们可能会考虑到老库存的一个消化，所以暂时的定价不会很低，要确保所有经销商体系原有库存在年底或明年年初降到一个非常低的水平可以忽略不计的时候，新产品价格就会趋于明朗化，趋于稳定，这个时候才会告诉你跟竞争对手价差会具体到多少钱。老旧能效产品的话，比去年同期水平已经下降了20%左右，和竞品的价差已经缩到很小了，现在已经有很多数据不可比了，比如像很多老能效3级国标的产品现在格力已经没有这个货，可能某些经销商库存还有一点点，整个大环境看3级国标老能效已经消耗完了，所以也没办法和竞品做比较了；像中高端机型由于技术的差异化不太好比较，主要还是反映在低端，一般都关心最低价，这个价差从去年双11到今年五月份我们一般维持在200-300之间。美的现在在全国做活动打出了一款1999元的新能效1级挂机空调，但是是限量的，一般一个省就投放1000台，平均一个经销商分不到半台，也不具有可比性，它正常1级能效应该是在2499或者2699，跟我们新能效差价可能也就在500元左右。
Q：格力上半年毛利率下降了10个点，渠道费用原来是在公司费用端体现吗？下半年是会毛利也降，销售费用也降的意思吗？
A：虽然盈利水平同比下降，但我们仍然是行业中最高的，这个从中报就能看出来，我们的毛利率达到了30%以上，美的也就是20%左右，海尔也就是10%几，我们的盈利水平还是非常高的。像费用问题，我们减去了中间环节也就是同时减除了很多相关费用，也会体现在终端和后期价格表现力当中。该有的像安装人员的费用、导购人员的费用我们是不会减的，不但不减可能还要加强，所以这一块新零售的目的是提升终端的竞争力，而不是削弱。
Q：新零售除了做自备库和运输方面的举措以外，还有别的方面的举措吗？
A：仓库目前只是过渡阶段的产物，后期实现B2C以后可能自备库也没有了，完全实现工厂向客户的备货。但是中间有一个区分，目前区分可能已经相对明朗了，就是我们实际擦操作中还有两个体系，一个是卖场体系，还有一个是工程体系，这两个可能仍然还是由我们原有的销售公司来做具体的业务开展工作。销售公司更多的职能是转化为管理、运营和安装的工作了。
Q：销售公司和代理商环节的话是代理商环节减少的人员配置更多吗？
A：对，这也是过去主要的一个费用来源。费用减少的占比各个区域不太一样，每个区域的销售公司是自定的，每个地区的销售模式也不完全一样。后面新零售的改革终极目标就是实现全国统一价，全国统一价之后这个总部针对销售公司职能会给一个固定的点位作为费用，以后费用是相对比较明朗、比较固定了。
Q：新冷年的所属管辖地区的运营目标如何？
A：肯定不会少于去年的，在保证去年的情况下略有增长。
Q：新零售模式下经销商的利润模式是返利、价差还是佣金？
A：现在还在过渡阶段，暂时还是由销售公司给经销商进行一个服务，经销商打款都是直接打到销售公司了，由销售公司直接给经销商兑现各项政策。目前来看还是返利制度，新零售之后就会走向佣金制度或者是差价制度了。