Q：4月份时更新过一次同店和客流的恢复情况，目前到5月中旬，门店的客流、同店、商品结构的恢复情况如何？
A：整体上4、5月份的销售情况，已经基本恢复常态，4、5月份基本是略微增长，不像一季度有比较高的增长，具体数据等到半年报公布。客流方面，客流比一季报时的下降幅度减少了，但还是微降的趋势。商品结构方面，在所有品类中，生鲜占比的增长还是最高的，但不像一季度那么高（一季度生鲜占比比平时高出10%+），现在同比略有提高。
Q：从五一假期的消费情况来看，可选消费上略有恢复，必选消费还是不错的情况，从公司角度来看，五一假期的动销是不是一个高点？
A：从整体规模上，五一假期是一个高点。因为往年五一的规模也很高，增长上没有明显变化。
Q：根据最新的CPI数据，环比呈下滑趋势，门店端的食品、生鲜价格是否感知到了这一个下滑的幅度，对于后续同店有没有影响？
A：CPI环比下降，应该是结构性影响比较大，对我们的影响比较小。进价和销价上，超市的商品价格没有明显的变化。可能部分品类的价格在不断地调整中，比如肉类；其他的很多品类，相对调整较小。
Q：关于展店，最新的展店进展如何？
A：4月份开了两家店，5月份还会有信心开店，预计二季度开出20家左右。全年规划还是100家。
Q：之前受疫情影响，促销方面的收入有所减少，目前来看，5月份的促销活动恢复情况如何？对同店的推升作用明显吗？
A：5月份促销有恢复，目前来看，对同店有一定的促进作用，但作用不是太大。
Q：我们看到永辉盒马都在加足马力布局mini社区生鲜店，行业竞争越来越激烈，但是盈利模式似乎还没有跑通，能否请教下您关于这个行业的看法？以及我们家家悦面对竞争，是否会调整自身的策略？
A：家家悦20多年的发展，一直走的是多业态、大卖场综超并行，区域密集的开店模式。从今年一季度表现来看，社区生鲜超市的增长非常迅猛。未来，我们还是坚定现在的发展模式，去把成熟区域的开店模式复制到新区，不会有变化。盈利模式上，我们的模式已经运营了20多年，综超从几百平米到两千平米，都有成熟的定型，而且我们的业态也都是盈利的，因此我们认为小业态是可以盈利的，关键是看供应链的支撑能力，因为越小的店对供应链的依赖程度越重。我们在新的区域里，综超是我们的主力业态，他们的变动不会影响我们。当然，市场是很大的，他们会去做这种业态，我们也会去做，但是大家会在不同市场里来做，也不一定都在一个城市里挤着去做这个事，主要看市场空间。如果市场空间足够大，大家也不会在一个地方去选址。目前社区生鲜的布局在整个超市的生鲜消费中占比还不到30%，将来如果达到70%，意味着这个市场有很多社区店的发展空间，他们选他们的，我们选我们的，我认为按照我们自己的市场布局去发展就行了。
Q：我们之前也有分享过自己的02O小程序上线了，目前看来，效果跟预期相比怎么样呢？关于线上业务未来的发展是怎么考虑的？
A：O2O在4月底上线，从目前来看，刚刚上线还有很多东西需要不断地去完善，在消费者体验等各个方面。但是总体上，O2O平台线上的占比要高于原来利用第三方平台的占比，但是也不是非常高，好的地方可能占到三五个点。当然，后续也不断地有新的东西出来，需要不断地去打补丁。
Q：关于创新业态方面，我们做的生活港业态，效果是很好的，那么未来会在这个创新业态上下多大工夫呢？
A：生活港未来会开，但它只是一个补充的业态，在部分的城市它作为一种补充业态存在，但是不会开得很多。比如，比较大的城市开一到两家就足够了，不会有大规模地去开店，主力业态还是我们的大卖场和综超。
Q：一个关于财务上的问题，为什么每年一季度的经营现金流是四个季度里最高的，我看近几年都是这种情况？
A：今年一季度现金流高，主要是因为今年春节是在1月24日，较为提前。一般情况下，我们在大型节日之前的1~2个月会提前开始备货，所以11~12月份会有大量的商品预付款和供应商付款，所以你也能看到2019年12月份的库存明显增加了，所以四季度相对来说，现金流出会多一些；而一季度，现金流以流入为主，这主要是节日影响造成的。
Q：省外区域的扩张，有没有长远的规划和具体进程，比如未来三年？
A：关于未来规划，我们每个区域都有自己的规划，但不方便说得太具体。整体战略上，无论是在省外还是省内，还是走区域密集多业态的战略，还是围绕自己的主力业态去布局。而且我们新到的区域，基本上还是围绕老的区域，但是又不是非常远，或者我们有一个钉子，比如通过并购，再到淮北周边去拓展，总是需要有一个根据地，或者有一个相对密集的区域去支撑你做拓展。张家口也一样，并购后有了一定数量的门店，再以张家口为支撑，向周边区域去拓展，总体上是有这么一个战略的规划。当然每个区域都会有具体的开店的计划，但是不太方便说得非常具体。
Q：您刚才提到的观点，越小的业态越不容易盈利，是因为外租面积收入和进场收入越低，所以越不容易盈利吗？
A：不是。第一，面积越小，商品SKU就会越少，意味着要挑选效率越高、周转越快的SKU，所以对商品的组织能力、整合能力要求非常高。只有商品的效率非常高，坪效才会高，门店的运营效率会高，那么才有可能会盈利。第二，越是这种小店，相对来说经营的品类要求是周转非常快的品类，那么肯定以生鲜、食品为主，其他的品类会很少。而生鲜品类对供应链的要求非常高，要每天给他日配，卖得好甚至一天两配，这就必须依托于很强的供应链。如果供应链和物流跟不上，门店就很难支撑起来，因为小店的销售规模不大，代理商是不会给你送的，只有靠自己的物流来支撑。
Q：关于外租收入，按我的理解，我们一千平的综超和五千平的大卖场的外租收入不会因为业态更小而整体越小，对吗？
A：外租收入不是每个店必备的收入，看每个店的物业条件来决定。如果周围商圈很大、客流很多，那么可以一点外租都没有，全部用来卖场经营；如果周围商圈不是很大，可能会适当做一些出租。我认为不需要追求出租收入，还是要把门店的经营去做好，外租收入与门店面积无关。
Q：我们在威海和烟台，是从中央下指令去指导每个门店的选品，是一个自上而下的工作流程，那如果我们开到异地，我们这套自上而下的选货体系是不是在异地也能做好呢？因为异地跟山东区域不一样，是不是需要改变策略？
A：实际上总部采购部他定期会有商品的推出，他认为是重点的商品或者新品会推到各个战区、各个区域、各个门店。各个区域、各个门店有自己的选择权，我选哪些在我这里重点去做推广。另外，各个战区里面每个档期，包括促销都会有自己的诉求，每个站区他推出的商品是不一样的。
Q：那每个战区自己备货也可以上报中央，再推出自己的商品吗？
A：不是，在一个促销档期，每个战区会有不同促销商品，这个战区可能是这一百个商品做促销，那个战区可能是另外一百个商品做促销，这个里面可能会有重叠的，可能60%是重叠的。
Q：比如说张家口当地有自己喜欢的食品，那他可不可以自下而上地推自己喜欢的商品？
A：这个他可以提出商品的需求，然后由总部统一来采购。他的一百个促销商品中有50个是跟其他区域是一样的，可能会有三四十个商品单独为他这个区域提供的。
Q：关于供应链的问题，我们的供应链很好，永辉也不错，您也说到决定小业态经营的核心是供应链的问题，为什么永辉的小业态始终没有做好呢，是不是供应链质量的差异？
A：这个问题不能简单地这样概括。我不知道永辉具体是怎么做的，也不能说永辉的供应链质量不好。我认为大店跟小店，大卖场跟综超的经营管理也是有差异的，就像我之前提到的，商品品类的选择、日常管理，对供应链的要求都会有差异。我觉得不完全是供应链的问题，还有门店端的运营、后台等等，这是个系统的问题，可能是大卖场的运营经验不能完全拿来运作综超，他可能需要有一些优化。
Q：疫情期间，政府和一些商场都出了一些补助或者减免政策，我们是不是会收到这方面的补助或减免，这方面的进程是什么样子的？
A：政府会有一些指导性政策，租金的减免也会有，但没有太多。而且租金的减免，直线法把费用拉平了，所以减免的几百万也不会体现在今年，它是一个长期的过程。补助的话，政府可能从其他方面，比如给到价格补贴，因为整体上在疫情期间超市对物价、保供各个方面都做了很多努力，但这个都不会很多，几十万或者多少，它不是一个主流的。关键还是要靠自己去经营。
Q：关于永辉为什么开不好小业态这个问题，我觉得有两方面的原因：第一，我们家家悦是市内物流，而永辉是一个城际物流，所以我们是大店到小店的物流体系更完善，他们更多是城市与城市之间。第二，在选品上，大卖场选品会选很多，小的综超或者mini店要更了解当地的情况。是不是因为这两点，一方面我们市内的供应链比较好，物流比较好，另一个方面因为我们已经深耕了20多年，对当地的了解程度比较好，所以我们选品能盈利，他们选品不能盈利？
A：我认为您说得可能是比较重要的几个因素吧，因为我们自己做超市，实际上每个店的选品不代表你开了这个店就一定能成功，而是在这个店的经营过程中，每年在不断地优化。在经营过程中，店铺的选品能力是不断提升的，根据周边的消费群体，店铺的商品组织会越来越好，所以它是一个长期的过程，店铺需要不断地去调品种。
Q：相对来说，我们先在一个城市开大卖场，积攒消费经验后，再开综超、便利店这种小店，这个模式会更舒服一点？
A：因为大卖场单店销售规模会大一些，也有利于把当地的规模适当地提高。这样的话，整合供应链的成本会降低，在这个基础上做综超，供应链的成本就会摊薄，否则一开始去开小店，需要很长时间达到规模，整合供应链就比较难。
Q：家家悦熟食我也是从小都吃，熟食品类是不是因为我们对当地了解程度比较高，当地消费者也比较信任，所以才能搞成熟食，像他们只有生鲜一个抓手，我们可能有熟食、自由品牌，生鲜三个抓手。是否能将这一块完整地复制到张家口和淮北呢？
A：品牌树立需要时间，在威海花了十年、二十年树立了一个品牌，所以得到了消费者的认可。在新的区域里，需要3-5年逐步获得消费者认可。你跟消费者磨合肯定需要时间，特别是做熟食，消费者不一定认为你是做的最好的，所以需要我们自己不断地去做调整，不断去把商品做得更加适合当地的消费需求，我认为你说的是正确的。
Q：目前在张家口和淮北我们一这块进展得怎么样？我们会在当地准备做一些熟食之类的吗？
A：熟食不会马上做，现在只在门店里面做加工熟食。熟食的中央厨房只是规划了，希望等到门店数量和销售达到一定规模，再启动熟食的中央厨房。
Q：关于目前会员的情况，疫情期间我们发口罩，对会员有没有提升？
A：我们发口罩只是发了一段时间，后期没有发，这个跟会员没有太大关系，因为我们发口罩没有与会员挂上钩，是按政府要求，普惠性的派发。所以口罩和会员没有太大的关联。
Q：之前我们其实也去做草根调研，发现确实有像您刚才说的很多小企业经营不好，因为一季度很多消费者要囤货，直接去大卖场一站式买很多的客单价，小企业二季度的恢复情况也没有很快，还是六成到七成，可能短时间内资金上不能恢复。但是现在一季度同店非常高的企业比如家家悦，他们二季度的恢复（回落）虽然仍比稳态有增长，但是还是有一定恢复的，是比往年同期高一点但不是很多的水平。那我不太理解挤出的部分（市场份额）去哪了？会不会是很多快销品现在都在线上买或者怎么样?
A：我觉得每个区域的包括生鲜食品的消费渠道不仅仅是超市一个，当地肯定会有农贸市场或者早市或者其他的卖场等等，有很多这种消费渠道来供应。一季度为什么有些小的零售商他不好，主要我认为还是在供应链上出问题，因为它走的都是当地代理商的供应，疫情期间当地代理商拿不到商品，那么小零售商的商品也肯定有受影响，后续恢复过来之后可能即便供应链恢复了，但是也不会像以前那么好。
Q:现在四五月平均的客单价是什么情况？
A:四五月份平均的客单价应该是在60块左右。
Q:也就是说，从客单价角度同比去年是一个微增的状态。
A:微增不到10%，去年我记得是50多块。
Q：SAP系统四月上线的进展？
A：SAP系统四月初上线，整体上四月份是一个磨合的过程，到四月底基本问题都解决了，不存在影响业务的问题。现在要根据我们的实际管理需求会提出一些针对性的、个性化的需求，让第三方去做开发，现在是不断地提高它的效率的一个过程。它的基本的框架没问题了，已经打通了，但这个基础上需要给他增加业务的这个过程可能需要一年多的时间，因为原来我们计划是一期上线完之后二期还要有一年的时间去做个性的开发、提高自动化水平等等，需要有一年的时间去做这些事。
Q：能否从偏量化的或者数据方面让我们感知到这个供应链的优势在哪里？其他的竞争对手有没有可能复制？
A：比方说我们的食品，我们的食品基本上90%以上是直接从对接厂商，不会走代理商；生鲜商品基本上接近90%是走的基地，不会走农贸市场，也不会走代理商。我们的物流建设上，现在是在山东省的威海、烟台、青岛、济南四个地方建了四个常温、五个生鲜物流，光仓储的面积应该是在接近30万平米的物流面积，分区域给自己负责范围的门店去做配送的服务。在门店里面我们的生鲜商品、有特色的熟食95%以上也是我们自己来做经营，包括生的包括熟的。
Q：咱们有直采的优势，可能也是因为咱们公司前身的基因有优势，也是从批发开始做，可以直接从厂商拿到合作。那其他友商与厂商能达到合作的难点是什么？
A：达成合作的难点有两个：第一，你原来从代理商走，如果你要把代理商的利益给它淡掉，这个会有利益的博弈，因为代理商肯定跟厂商之间原来是有一个比较好的合作关系的。采购体系的变化涉及到公司内部、代理商和厂商，这是三方的。当然生鲜的基地直采需要有这方面的经验和资源逐步去积累。第二，你走厂家直采，你必须要有物流来对接，因为代理商送货的时候可以送到这个店那个店，10个店给你每个店送到商品，但是厂家的话它只对接你的物流。那你如果有一个大店卖得很多，他可以送到你的大店，但是一般情况他只送到你的物流。他从厂商发过来，从天津、北京、广东发货，一发就是20吨、30吨的车，他只对接你的物流不对接门店，因为它的商品品种相对来说比较多，库存量也非常大。
Q：异地开店直采部分可能在物流这方面会增加一些成本，咱们增加成本会大概有多少？
A：增加成本有两种：第一，如果在当地原来没有物流，你需要租物流，增加租物流的成本，租一个物流一年一百万的成本。第二，物流的运输的车辆主要是在当地发展的，不会从成熟的区域往那去调。但是，可能会发生从物流有优势的区域发到当地的成本，比如从山东的物流往河北的物流会有一个定期的补货，会增加运输的成本，这个成本一年可能有几十万或者百八十万，也不会太多。
Q：咱们每年都有披露开业两年以上门店的营收，17年和18年在2%-3%的水平，19年有一个明显的提高是在6%，想问一下增长的主要差异是什么？
A：这几年在新的区域包括济南、青岛，这种新的区域的可比店这几年增长速度越来越快，去年他们的增长在整个公司里面相对来说是很快的。在新的区域的店的密度、店的品牌知名度、跟消费者的磨合、员工的业务能力都是有一定的提升，所以新的区域的可比店增长较好。老的区域从整体看虽然是没有达到新区的增长速度，但是在行业里面也算不错。老的区域我们主要是店的改造工作和商品的品类调整，我们在老区要把精细化做好，提高店的服务、提高店的商品服务等各方面。
Q：从经营来说咱们怎么能去推动消费者去买咱们的自有产品？这几年自有产品的消费占比在8%-9%，您对后期的增速有什么预期吗？
A：我们不是说要去推自己品牌的商品，实际上自有品牌的商品不是推出来的，它是根据消费者的需求去研发出来的。在没有自有品牌之前我们是在店里自己加工这个商品，但是通过加工这些产品你可以知道消费者喜欢哪些商品，哪些商品可以在后台的工厂去做批量的生产，生产完之后可以去做配送，也不影响品质。所以还是根据我们在原来门店里的消费数据整合起来的，才能知道我在工厂里要做哪些事、要生产哪些商品。但是对于自有品牌（特别吃的自有品牌）来说，在成熟的区域后续要增加自有品牌也是需要时间的，因为它要开发一个新品出来也不是那么容易的，毕竟原来的规模比较大。另外，在新的区域里面达到一定的规模之后，我们增加新区的自有品牌加工生产的能力，在新区里面把自有品牌的区域市场去做好。比如在济南，济南去年年底食品加工中心才建完，今年还没有完全启用，还在上生产线，今年如果增长比较大，要看看济南的中央厨房启动的情况。
Q：并购的张家口还有淮北2020年经营的表现能跟我们再讲一下吗？疫情对于我们整合的过程是不是会造成进度上的影响？
A：疫情确实对整合有影响。张家口因为是在19年一月份就完成并购了，所以张家口在19年年底基本上整合完了。淮北是今年一月份刚刚并表，所以整个淮北的整合基本上是因为疫情影响稍微往后拖了一下。但整体从一季度的经营情况来看，张家口淮北的表现都是不错的，同店的增长都在20%以上，毛利也都是有提升一个多点。淮北在疫情期间包括一到四月份还没有打通系统，但是供应链上面也是做了整合：一个是他原来没有的商品品类，或者是原来代理商做主要的供应链但供应不及，这种情况下我们的物流中心给他做定期补货；另外在大量促销商品定货的时候，我们直接在淮北那边给他下订单、定他的物流；在系统没打通的情况下，通过几种方式来满足满足他库存商品的需要。后续淮北需要做几件事：一个是预计在七八月份我们要做系统的切换，系统切换完之后整个供应链体系要去做全面的梳理、做全面的对接，看看怎么逐步去做切换，然后供应链体系去做更大的一个调整；再有一个是它的物流，因为它原来大约只有不到一万平米的物流，那目前来看物流面积会小一些，那么我们后续会考虑通过新建或者其他方式去把物流设施这块逐步给它完善起来；从人力架构上看的话，在一季度我们基本上维护它原来的团队、运用它原来的团队来做事，但是财务、人力还有运营派了几个人过去，实际上主要是保证公司的规范运作。
Q：目前收购的张家口、淮北，从整合过程来看淮北的整合难度和整合时间相比之前张家口是难度更大一些吗？
A：淮北整合难度更小。第一，它的规模还可以，它的规模原来在七个亿。第二，它的店的数量比较多，他的运营团队和架构相对来说也比较齐，总经理基本上用的原来的总经理，而且我们在并购完成之后就已经开了一家店，那么今年的话它除了要做老店的提升，还会有新的开店计划出来，而且我们这边派去的人比较少，没有派出大量的人员去帮他们，基本上以他们为主去做了很多事。张家口那边的话因为它原来规模比较小，所以我们相对来说还是派了不少人力去帮助他开店等等。
Q：这几个并购的企业在整合到相对成熟的水平之后，它的经营率水平和规模与家家悦在传统区域自身优势水平相比，是比较大还是能达到差不多的水平？
A：实际上我们并购一个标的的话，第一个要看他在周边发展的空间，第二个就是看未来有没有持续改善的一个空间。淮北、张家口实际上今年、明年给它定的目标就是展店是第一位的。当然在淮北的话今年我们给它定的目标希望是老店能够扭亏，不一定盈利但是扭亏，因为它原来是亏损的。那么还会有一定新店的数量开出来，整体上公司这两年的主要目标还是开店。它预计两三年之内不会达到一个成熟的区域的水平，它是在不断展店的一个过程。
Q：我们的大卖场的租金是比超市要更高一些，但是考虑到大卖场面积，是不是大卖场的租金层面应该更低一些？
A：我不能简单的说大卖场租金高或者综超租金高。一个是位置上有差异，所处的城市、所处的商圈位置有差异，那么租金肯定有差异。另外一个，评判租金高低不是简单的看一平方多少租金，关键是看租金费用率，看你能卖多少钱，销售有多高，如果销售好的话那租金费用率2%、3%也是非常好，租金也很低，关键看能卖多少销售。
Q：在可比的区域内大卖场和综合超市小店的租金情况比较是怎么样的？
A：可比的情况下大卖场平米租金会低。
Q：拼多多会对我们有影响吗？
A：目前来说没有感到有什么影响。虽然拼多多也有生鲜，这肯定是一种消费渠道，但目前来看对我们没有太大影响。我们要做的就是第一要做好自己的实体店，第二在食品上做好，在线上给消费者提供更加方便的购物。不可能说消费渠道你控制了我就淡了。