嘉宾：公司IR
Q：公司前两天发了公告，说有些部分的一些门店会关闭，这一块的话怎么去解读和理解？
A：其实本来餐饮行业就是有一个概率的问题，就是说我不可能百分百的门店都是经营的非常好的。餐饮连锁本来就有一个概率的问题，不可能是百分百的门店都盈利情况都非常理想的。然后其实首先就是说武汉、北京、天津这样一个地区，我们只能说从去年的一个业绩回顾来看的话，这三个地区整体来讲也不是特别好，就是相对一般的。九毛九这个品牌，现在也是在一个升级改造的过程中。我们其实也是通过算帐的方式，也就是说这三个地区的门店经营两年都有在不同月份到期的的一些门店，在这种情况下，我们需要算一个账就是，这些门店的经营到期会注定会亏更多钱，还是说如果我现在出来的话，能不能省点钱。在这个前提下整体来看，根据我们对这一情况以及资产的恢复情况的一个判断，我们算出来的结果明显是停业退出这三个市场，是能省一点钱的。所以更多是还不如先退出去的想法，就是把这些门店先关掉。因为其实我关了门店，前端后端都更省事，因为这肯定是缩小了这个管理半径，就是退出几个市场之后，先专注做好我们的一个升级改造，然后再来考虑下一波的快速发展。升级改造好了，再往外扩张，是这么一个思路。
Q：所以这一部分的门店的一个情况，也是像您刚说的，他现在其实还是处于一个升级改造的一个过程。然后就是升级改造这边好了之后的话，会进行门店的恢复营业，可以这么理解吗？
Q：不。我们退出的这几个门店是要关店的，因为本身他们的一个经营情况就结果来看的话，有一小部分门店盈利情况还可以，但大部分是在一个盈亏平衡附近，甚至有一些已经在亏钱的了。那从这种情况来看，如果持续经营到这些门店到期会亏更多钱，而且更折腾。那我们就还不如干脆先退出这三个市场，就是把这些门店都关掉。等于就是缩小了我们整体的一个经营管理半径，所涉及到要管的市场就少了几个。我指的是这个品牌本来就是在一个升级改造的过程中，在转型的过程中，如果我要管的门店数量少一些，其实我就可以更专注的去改造了，所以就是说这些店确实是要关的。三个城市涉及到的总的间数是有二十家。今年年初的时候业绩发布提到今年是有一个关店计划，大概是20家店的一个情况，当时也提到由于疫情的缘故，我们开店的数量也不会像招股书披露的十八家那么多了。更多可能是单位数的总开店。但是关店计划其实每年都会有的，过去几年，一边开店，就是选址合适，我们就开一些门店，然后也会关掉一些经营没那么好的门店。就通过这么一个方法来维持大盘的相对稳定，整个规模门店数量差不多的一个情况。今年的话，关店计划继续，但由于疫情来了，开店计划就会有所改变，门店数量会开得很少了，就是单位数。然后现在疫情持续发展的一个过程，我们的想法就是需要关掉更多的门店，更多的门店达到一个关店的标准。
Q：关于四月末和五月上旬的一个门店的恢复情况，四月上旬的一个环比来看大概是怎么样的一个趋势，以及后续六七月的一个餐饮的恢复的节奏？
A：如果按照一个比较就是正常的情况，过了春节那段时间本来就相对就是会淡一点，这个是正常的。就是尽管这个淡旺季不是特别明显，但正常来讲，就是过了春节那段时间，正常来讲会相对淡一点点，那一两个月顾客的钱包可能会相对的紧一点。然后到了五一假期会好一点点，就过往这是比较正常的一个现象。其实刚才我也大概介绍一下，就是九毛九这个品牌的一个整体的恢复情况在40%-50%的水平。太二同比可能还得再确认一下，因为这个季节性不是特别的明显，去年的十二月份门店是最多的了，如果用去年四月份那门店基数就太小了，同比的意义就不大。因为截止到去年年底，我们有126家店，去年四月份我估计也就是可能只能70-80家店，同比就没那么有意义。所以我们跟十二月份对比是90-100%的整体恢复情况。然后五一假期是比四月份整体会好一点，如果按假期几天来看，营业额是有进一步的提升。然后母亲节周末，比五一会好那么一点。之后的一个展望，我还没问团队，但我们当然希望能够持续保持在一个较好的一个水平了，其实还是取决于疫情的情况，因为我在香港，看到有一些新闻提到一些地方又相对紧张起来了。但我们还是谨慎一点啊，就整体的态度肯定还是保持谨慎一点。
Q：从目前来看啊，疫情对公司今年的一个开店的影响大概是怎么样的，是否能够分品牌，比如太二，九毛九，还有品牌去分开说一下？
A：那先说三个小品牌。三个小品牌原则上如果不是说有一些非常好的机会的话，我们就应该就不开店。2颗鸡蛋松，怂和那未大叔更多的是打磨他们各自的商业模型，继续修炼内功。然后九毛九刚才也提到了，就是今年开店计划应该是单位数的总开店。然后关店计划刚才也提了一下，武汉、天津，北京这三个片区截止19年底的话，本来有20家的。我们原来也有一个关店的计划，计划里面有三家是在武汉的，等于说有3家是重叠的。关店数量整体来讲应该是35-40左右的想法，所以整体的规模会少掉这一批门店。然后太二也会关店，可能关2家或是3家，不会太多，开店的话还是80家。太二我们去年年底是126，截止到五月上个周末是到147家，有21家开店的。开店80家减掉这21剩下59家，这59里面有大概是40家已经不同程度的确定了，有一些是已经锁定了，谈了七七八八的准备签约的或者已经签好约了，甚至有一些是在装修的状态。这个数据肯定每天都在变，所以就没有太准确的数字。
Q：九毛九目前的门店都在一二线城市，那么未来品牌的发展有没有可能会往下走三四线城市呢？
A：我们觉得更多是取决于升级改造的情况吧。改好了再来看怎么发展最合适。九毛九过去二十五年来一直都是在变，也是一个非常好的品牌。赛道的话肯定也没问题，因为参照我们这个赛道里面的老大应该是西贝，他们也发展的非常好，所以也说明赛道首先是不成问题的。我们去年年底的时候有四家门店，在设计上就是按照现在这个模板来打造的，只不过是说当时就是在一个IPO的风口期，然后其次的就是消防部门有一些整合，所以导致了他的验收拖了一段时间。到了今年年初开了没多久，就有疫情了。关键的的问题就是说哪怕疫情过后恢复经营，其实我们九毛九品牌的目标顾客群的恢复也不是太理想，导致前提的客流也恢复得相对缓慢，也反映在我们收入恢复缓慢的一个情况上。所以近期能收集到的数据其实也不具代表性。所以很无奈的说，就是肯定要给更长的时间去做出观察以及更多的改变。
Q：未来我们中短期还是集中于太二是吗？
A：对的，没错，太二是在一个快速发展的一个风口上，所以还是要抓住这个机遇的。
Q：那未来太二门店的扩张还是以一二线城市为主，还是会考虑做下沉三四线城市的计划呢？
A：我们截止到2019年底，太二是分布在全国四十个城市，十六个省份。从经营结果来看也没什么问题，比如进驻当地首先也没有太多的竞争，商户条件也非常好，人工成本也相对便宜。但是在当地的一些比较核心的商圈，他的需求量没那么大，反应映在我们的收入上也要打个折。但是整体来讲，盈利能力还是可以的。我们今后其实也会继续适当的做下沉，只不过下沉的速度肯定不会太快。因为我们还是要在一二线城市一些较好的商圈，其实提高我们的这个品牌。
Q：在三四线城市的开店数量有没有一个大概的预期？
A：预期也不会太多。今年的计划里面是会进入十几个城市，其中有一些是下沉的，估计不会太多了，但会适当的做一些尝试。
Q。关店二三十家店的损失是多少？通常我们关一个店的损失会是在多少？另外我们要重新打磨九毛九的商业模型，那我们认为到什么时候模型算是打磨OK，可以再度扩张？然后在扩张的时候，我们是考虑还是在华南地区去加密，还是会继续做全国扩张？
A：关店标准我们招股书其实也有披露的，详细的还是看一下招股书。疫情来了的话就会更加明显突出，因为目标顾客群体行为肯定会相对更保守。就是我们对中期风险就是也留一条尾。我们其实也会不断问自己，万一这个疫情再严格一到两年我们会怎么反应，怎么应对，怎么运作，怎么经营吧。在这种想法下，我们也会去做一些测算，武汉、天津、北京这些门店里面可能就只有一小部分的门店是经营的比较好一些的。所以更多的想法还是整体测算一个城市，从而首先就可以缩小我们的管理半径，因为毕竟餐饮行业还是有个管理半径的考虑的。明确退出这几个市场之后，缩小了这个管理半径，我们就可以更加的就是专注做好我们的一些升级改造。那至于说要多长时间，这个是不好说的。为什么这样讲？也是因为疫情的缘故影响了近期可收集到的数据，我们确实会觉得不能说明什么问题的，这个群体没出来消费，所以不知道是什么原因导致一个不成功。怎么样算成功，肯定是结果导向，看经营指标。比如2019年，餐厅经营的毛利润43.4%，净利率是5.5%，这个肯定是不够好的。所以我们才那么折腾去改。
Q：那在这种疫情之下也是觉得蛮艰难的。实际上我们看到购物中心里面很多这样的餐饮品牌都会面临着这种观点。那太二是不是面临了更多的开店的机遇呢？
A：确实是有好的铺位出来，但是刚才也提到就是我们也会问自己，如果有一个中期风险，我们会怎么对应。所以出于这样的一个考虑，我们的想法就是还是先维持80家。首先能维持80家，在这种情况下其实应该也不错了。因为我们也觉得行为上相对的留一条尾，也不能过分的激进。反过来就是说好的铺位肯定能带来价值，我们在这个过程中肯定也是有一个优中选优的过程的，就是哪一个商圈影响力可能会更好，哪一边的商务谈判条件会更合适，哪一个能开出对我们来讲更保险的一些项目谈判条件，包括比如说违约条件。也是出于对中期风险的考虑，万一真的再严一年两年会怎么应对。所以谈保底租金等，我们也是往更保守的方向去谈。也比如说刚才提到的违约条件。所以我们的想法还是先维持80家的吧，其实维持80家也算是一个高速发展的阶段。那在这种前提下，我们其实除了好的铺位能带来价值之外，我们也看到一些好的餐饮管理人才，随着一些企业的一些倒闭了，或者做不下去了，同样流进市场。我们在这方面也是有一些在做一些招聘行为。因为毕竟会进入一个中长期发展的一个考虑的话，我们还是需要有一些人员的补充。尽管我们觉得我们的团队很不错，但市场上好的经营餐饮企业还是很多的，因为疫情他们就做不下去。那么在餐饮管理的人才就能够给我们一个很好的补充。不管是他们能带进来的一些经验可以借鉴，或者是他们能够分享的一些视野以及他们的基础或者其他，在经营这方面肯定会是一个非常好的补充。
Q：我们整个的这个开店的决策是自上而下的，都是总部来确定，或者是各个区域的总数来确定，没有一个自下而上反馈的过程。能不能给我们讲一下整个开店的决策流程？
A：我们是有一个开店的决策委员会的，基本上是时以总部为主的。因为其实我们的主战场、是在客户中心，自从我们2010年进驻购物中心之后，我们也发现非常适合做连锁，就是购物中心也是一个连锁的载体来的。所自从我们进驻之后，我们也发现购物中心真的是最适合我们做业务发展的了。因为跟他们打交道，总体跟一些街边铺点的业主打交道更好。全中国像购物中心还有大型商业综合体，类似这种载体有一万三千多个，其中我们认为比较优质的话是有3000+，所以可选的目标就是在这三千多个里面，然后去了解当地的购物中心的商圈，因为我们的选择方向更多是一些年轻有活力的城市，我们的太二的目标客户群也是年轻女士为主的。然后商圈我们也会派人就是去观察，这些购物中心的一些客流的一些情况。然后来帮助我们做这个决定的。当然前期更多就是我们的同事去出差，去sell我们的品牌，来谈合作进驻。然后随着品牌势能的发展，然后也有一些来要主动来邀请我们进驻。所以会出现一个优中选优有的谈判过程。然后从谈判到落呢，可能是一个月，然后我们标准的装修公司是在三十五天。所以两到三个月一般都能去锁定一个商铺，
Q：我们太二的门店单店面积，在餐饮业态中可能是相对比较紧凑的，只有二百到三百平米左右。想问一下，以广州或者上海为例的话，太二的门店大概有多少的展店空间？
A：对这个开店空间，我们目前是这么想的。先看九毛九，九毛九在广州有超过五十家门店，然后这这五十家门店按地理位置的覆盖，应该是一半不到，应该可以有一百家九毛九。然后太二的门店，由于他的面积其实是更少的，所以理应这个容量会超过一百家，可能是120家的样子。然后上海，北京这种市场，理论上他的市场容量会是在广州的一点五倍以上。
Q：关于这种上游供应链，请问如果从未来发展的这个角度来看，对于上游餐饮供应链的延伸，是不是有一些布局的打算？
A：上游食材供应链我们目前还没有，但是也不排除说有机会，比如通过参股的方式。食品安全是每一个企业的核心和重中之重，其实应该对所有餐饮企业来讲，最大的风险就是食品安全。所以其实要从这个源头抓起，确实是有这么一些想法的，但在合适的机会。所以目前来讲，上游的话目前还没有任何的动作，很初步的想法会有。
Q：如果我们后期的规模扩大，然后我们做更多的上游供应链和市场的布局。除了从食品安全角度会更好一点，是不是也有利于我们综合成本的进一步降低？
A：成本降低的话，规模可能得真的要足够大。但这个肯定也得有一定的规模再去考虑这个可能会更好吧。其实也可以，包括我们比如说做自己的一个中间厨房。那我们目前在进行中的一个计划，就是我们中央厨房产能的一个升级改造。我们在广东这边其实已经找到一块地，然后就把在广东的中央厨房的仓储的这个功能，搬过去先给那一块地上面做一些改建。然后改建好之后，最后仓储都搬过去。然后出来的空间就会增加生产线，从而就是增加我们的产能。因为中央厨房也是我们比较核心的一块，我们后端两个部分就是为我们前端五个品牌服务，也有一定的协同，就比如说用的理念，像调料也不会说每个品牌用的会差很远。后端集中采购，分发配送，这方面以后也会一些升级已经是在进行中。
Q：太二酸菜鱼这个餐饮品牌主打的是酸菜鱼，但是全国各地来看，不同地区它的口味偏好是不同的。怎么看品牌在全国扩张的情况下，对这个不同的地区推出不同口味的酸菜鱼来适应偏好？
A：目前我们全国是统一配方的，这个是目前的情况。那尽管就是口味上肯定就是全国各地都有差异。但其实酸菜鱼的本来就是一个经过市场群众长时间检验出来依然认为是公认好吃经典的一个菜款。更多一个关键点是说我们怎么跟顾客群去交流沟通互动，告诉他们我们这个是最佳的。比如说我们用的鲈鱼是最好的，我们酸菜也是最好的，能够用他们的语言跟他们进行一些交流通互动，让他们对这个品牌有认同和热爱好的。有时候消费也懒，不会说去尝试很多不同的辣度，然后能够用他们的语言表达出来，能够去进行交流互动，告诉他这个辣度就是最佳的，另外比如说我们的茶这样子泡就是最合适的，然后比如说什么菜单搭配什么才是最好的。就是这种你能够说的通的话，他们其实也是能够接受，这个可能是关键，我们觉得整体提升的顾客用餐体验的其中一个方式，就是能够用他们的语言跟他们交流。
Q：刚刚提到了食品安全的问题。对于各家门店的食品安全问题，日常监测是一个怎么样的情况？以及门店考核机制有哪些？如何保证每家门店他的经营和服务质量？
A：先说这个食品安全，首先我们是从源头抓起的，我们都采用iso22000，也就是食品安全的管理体系。然后我们还有其他机制去确保这个食品安全啊，包括我们就是供应商上的筛选非常严格也有定期考核的，也包括去也会到他们的地方，做一些实地考察。然后采购中心中央厨房那边采购完也会对采购的一些原料进行检测。我们同时也会聘请第三方进行一些检测。那些调味料其实中央厨房会统一配置好，然后就会送到门店。门店的最主要就是对一些配菜把它烫熟上盘，加热这种情况为主。还有就是酸菜鱼的话，鲈鱼是活鱼到店，在我们的中央厨房也是会做一些积极的检测的。所以在中央厨房就已经就是解决了绝大部分的源头问题，这个是很安全的。然后门边管理的话，门店经营层面其实是执行为主的，我们针对我们店长的最大的KPI就是顾客用餐体验，另外一个就是员工培训，最主要就是这两个KPI给到我们的店长。
Q：关于新品牌的孵化，因为我们也看到招股书里面说到新的一些开发团队其实是有持股的。比如说像几个新品牌，甚至包括太二，有一个15%到20%的员工持股的激励，相当于是把这边的创业团队的最新品牌的后续扩张实现一个持续的绑定。想问员工持股的细节的一些问题，比如说太二或者新品牌里面哪一些领导为主，大概激励到哪一个层级/
A：其实更多应该理解为他们同股同权，共同跟公司一起创业。这是实打实的，也真拿钱出来共同创业，更多是这么一种情况。应该要到管理层的层面才会有吧，管理层以上才会有参股的权限。
Q：您说的是太二的比较核心的管理层，对他进行一些激励是吗？
A：对对对，就是前期其实是创业的时候呢，会有一些人跟公司共同创业，随着五年过去了，其实肯定有人想走，有人愿意加入。所以在品牌上的一个层面，中间确实是有一些持股上的变化，持股人员的一个变化肯定会有的。