一、CEO李国总讲话：2019年工作回顾
1、十大战区，经营下达到十大战区，增加了活力，经验和探索方面人员编制等环节、成本等前置；
2、到家业务：大卖场是生鲜的1.0版本，社区是2.0，手机里开店是3.0。当时有所担心，今年发生了疫情，如果没有19年的下半年练兵，一方面从传统行业向高管、意识上有很大的突破；从供应链方面，推了很多标品，触达用户方面等与用户有了很多交流，与中长期看发展。回顾19年，我们在坚守主业赛道上，开了169家Bravo店，商品毛利率掉了一些，但探索小店和线上，在利润上有两位数以上的增长；供应链这方面，组织、活力，长半径做大做长、短半径做活，希望商品能全部打通，长半径满足全国，短半径有温度、解决本地需求。2020年发生疫情时，也很好的印证了满足需求，有货卖，老百姓关心什么、政府关心什么，我们能做些什么。我们覆盖了564个城市，每个店都有菜卖，省市领导来做视察，不断探索中会走弯路，我们走的是很宽的赛道。消费者能多场景有需求。这是对19年的总结，有反思、纠偏。
二、董事长张轩松总：
19年是很糟糕的一年，面临的困难是从所未有的。几个板块都出现问题。
1、一二集群合并后，战略意识、战略布局，把职能往下沉时，人效降低了，人事费用没下降，比预期高了很多。原来永辉人力的工资架构等失控，现在重新回顾，人力总监的宏观把握不够，希望能整体运作十几万人团队的，怎样精减、管理，不产生内耗。
2、供应链也出现问题。希望能**。原来供应链是平台式管理，去年希望把供应链拆开，长半径跟大厂大品牌更好的合作。战区拿到一部分采购权后，想的是更多的获得采购的权益，到战区后跟战区总都没见，跟供应商谈合作，原来40多天周转提升到50多天了，主流的合作伙伴，几十万个供应商。去年Q4面临的销售业绩没法增长，利润没法增长，总部采购、战区合作等需要调整。
3、19Q1，合并后希望开大店，在大店没法铺设的范围内开mini店，对城市平面无盲点的提供地网服务，在此过程中，提出大店带小店，子母店模式；不达预期，始终没实现特别好的运作。小店租金高、客单价低、供应链配送难度大；要高米效、强到家。原来到家在云创，到店、到家没有结合好。19Q2开出的店还不错，选址等还不错，当季亏了3000多万。越小的店越难开，精致度越高，小店反哺大店往精细化去做。福州、四川、重庆、安徽、陕西，这5个地方先往前冲，后来去收店，好的、不好的都收，与最初的盲点布局背离，第2个月就看出来了，在人工、水电、损耗等，19Q3亏了2亿左右，总共19亏了3~4亿。20Q1关了近百家店，核销8000多万。
4、任何一个股权激励制度和合伙人都是有利弊的，内部谈政策，当初跟战区总说的是mini店亏损不考核战区总，所以他们就觉得跟他们没有关系。19Q4，有双11、双12，价格战。生鲜+快消，现在去做大的促销，很容易既赚不到收入也赚不到钱。19Q4，就是这样的情况，为了冲股权激励的收入目标，结果收入没冲上去，利润也掉下去了。
5、到家业务，到店和到家相辅相成，云创做了永辉生活APP，从未来、长远来看，没法做。19Q2，解决会员数据问题；19Q3，推出永辉生活APP。到家和mini店两件事导致，
踩过的坑也有好处：正好供应链下沉了，很快市场反映，我们很快集中周边的商品资源；长：做强做大；短，取当地的，做活。
19年做到家，集中在福州。去年云创做到家，福州2万多/仓，现在7万多/仓。去年福州、重庆、四川、陕西、深圳，5个地方。现在福州、重庆、四川在承接到家到业务，8-10万单/天，到今年Q3、Q4都会过10万单/天
大卖场：原来开在社区等，没有线上，老百姓就近买。三个高峰：中午、下班后、晚饭后，现在晚饭后这个时段的人变少。现在要让所有的原来永辉的会员客户变成永辉APP客户，现在永辉和永辉生活的系统还是断的。20Q1，云创做线上仓的业务接过来到上市公司了，7万单/仓/天，成本比朴朴等低很多。如何解决数字化永辉，消费者洞察等是必走之路。线上可突破时间控制；现在店的客流在下滑，促销资源、天气原因等，到店+到家。四川，亏了不到5%，单品类，只有高频和快消，如果有APP承接，到家到家结合，品类增多，长尾商品太多，没有做精做专，文化体育、宠物、老年人等做专项，延展品类、提高客单价。销售方式：从门店、APP、到店到家：到店、APP、短视频、直播，科技部在研究，在福州重庆、四川可以半小时达，但系统没打通，没法做次日达；将来可以做全店长半径需求。卖场是可以重构的。
20Q1，现金流、库存周转已经很好了。一件事一定要去反思，我们哪里错了，是战略方向、组织架构、还是什么错了。即使战略方向对了，考核、KPI等没对，也不行。战区总：门店的客流量、客单价，APP的会员、复购等，长尾的商品、生鲜、快消KPI、专项KPI调出来，把短期和长期结合出来。核心高管一定是高薪高效的精英团队，聚焦到头的合作，这是从激励制度上去看，去调整。
投资上：策略上有问题的，上蔬永辉亏了好几千万，中百也出了问题，合纵连横等业务。当时想的是联采供销等，现在永辉达到了千亿，直采等都到了标准。虽然都是围绕着主业去做，但效果是不达预期的，现在严控对外投资，能不投的就不投，回归核心。原来投出去的项目，在未来1-3年陆续退出，原来的投资部基本取消掉了。财务先行放在战略先行前面。合资公司，百佳亏了1亿，今年百佳可赚5000万以上。福州、重庆、四川都是超百亿，北京、广东等大几十亿，向百亿进展。有些低线市场，往大几十亿去拓展。
永辉经历了很多波折，一直想科技驱动，所以跟一些著名公司发生过很多合作。李静总，在永辉的这两年，CIO功能，现在想是不是可以有CDO功能，整体运营、app构架等有协同。市场担心李静总离职，永辉是不是不做科技这块了，那肯定不是的。
永辉做到家是可以做的，永辉一天做促销，可做30万单；能晚到必赔、劣质必赔，永辉有底气。永辉APP的费用没有初创企业那么高，APP上沉淀了3000万的用户，还不全包括线下门店的用户。福州10万/仓/天，北京3万，北京不亏损。
三、问答
1、2025年的净利率目标4-6%，那营收目标是多少？
我们达到这个净利率的地区还是不少的，重庆、福州等。如果在一个地方能有百亿的规模，还是有4-6%的净利率希望的。5年是战略目标，讲3年还是有能力去预测我们是往前走的：1）往后每年增收入200亿，能达到，有难度；2）但如果把到家业务做起来，更高的目标可实现。
去年次新店开出来，不达预期，跟结构性和外围竞争有关系，我们需要到家到业务、产品结构等去改进。
5%的零售业务净利率目标是可行的。
4月：线上销售占比是超过10%的，最少要做到3、7开，30%线上；次日达、即时达等结合。
一键直达 ，从产地到消费者，同城一定要解决当日达，同省解决次日达。
本土化的东西，如福州下面各地级市的特色特产，点击率从2%提升到了超6%。
北京的云计算办公室，关了装修等损失1000多万；上海嘉里的办公也会跟虹桥的办公场所合并，关停并转，回归聚焦主业。
2、门店自有品牌品类增加，动销差异较大，在品类方向的战略？自有品牌扩充中有没有遇到障碍？
自有品牌坚持品牌、源头和品质。去年增加了农产，追求品牌品质。今年及未来三年，在品类上延展，高频低频品牌都要扩充自有品牌；提升自由品牌品质；延展线上渠道（及时达），县城渠道扩张；SKU控制在1000-1500，实现高周转。
过去走了很多弯路，现在注重品牌性，同时注重性价比，因此在周转动销上提升很多。
3、云创
云创回归：1）品牌统一，没有同业竞争 ；2）到家会提速；3）创新围绕母体去做，消耗变少，对母体的亏损会增加一点，但不多；接下来会打平。
到家业务目标，2020年目标GMV100亿，截至4月已做了32亿。
方案：超级物种做调整，全球商品体验、网络打卡；Bravo业务，中间；永辉生活小店，情况要好，主要集中在上海、福州，重新做评估。
未来业态规划：1）Bravo大店；2）高端店；3）小型业态。
4、创新业务有多大的决心？
数字化、到店到家业务代表了未来，我们具有成本优势，决心较大。
5：数字化业务（科技团队）的战略思考规划？
云创200人科技团队，永辉100+人，需要在科技化层面提效（人效）， 既要有店又要有仓。