出席人：公司核心高管均出席
目录：
领导发言环节：
一、关于2020年营收保平的目标，从以下三个维度做阐述
二、关于股权激励和薪酬激励的方案
三、关于公司品质以及品质突破所取得的成效
四、关于营销转型调整
自由提问环节：
领导发言环节：
一、关于2020年营收保平的目标，从以下三个维度做阐述
1、2020年目标制定的背景：1）2020年是调整转型的关键之年，推动企业到健康可持续发展轨道上，必然会对短期业绩有一定影响；2）疫情影响，线下白酒消费场景的缺失导致春节和节后整个白酒消费市场损失很大，我们关注到有关专家和机构判断疫情对白酒行业年度的影响是10-15%，我们也比较认同这个观点；3）在企业转型调整的大背景下，叠加疫情影响，我们仍然主动自我加压，我们反复讨论确定了2020年营收保平的目标。我们认为目标是有压力的也是积极的，充分体现了公司责任和担当。
2、2020Q2的规划：二季度以后虽然形势有所好转，但是也不完全乐观，4月以后随着疫情管控的逐渐放开，消费市场逐步回暖，公司各个渠道销售都有一定起色。目前看，经销商、烟酒店及餐饮出库明显回升，经销商回款信号明显，特别是梦6+打款积极性很高，市场基本恢复到正常水平的50%以上。但是公司二季度业绩仍然存在一定压力，主要基于三方面原因：1）虽然市场回暖，但是恢复到正常水平还需要一定的时间和过程；2）目前终端销售仍然以消化一季度库存为主，市场动销业绩尚未完全传导到企业报表端；3）去年2季度业绩是公司周期业绩的历史最高点，2020年又在调整转型过程中，去年2季度业绩基数很大，所以今年二季度压力还是很大。
3、2020年目标实现的路径：
年度策略目标：新冠后我们再次做了调整和考量，2020年目标细化成以下几个层面：
持续推进技术创新，提升白酒产品和服务的品质，将进一步完善大基酒组合的技术体系，加大科研，加大技术课题攻关和科研平台的建设，增强基酒的战略储备和技术研发能力，实现放大技术创新的优势，推进绵柔品质提升。在技术创新、产品创新和开发等各个方面寻求新的突破，深化民营经济，打造极致化产品，把绵厚味长作为全新的品质高度，持续向消费者提供打动人心的特色产品，为消费者带来更高品质和更高品位的体验。
深度发力高端和次高端市场，释放品牌势能，将紧抓消费升级新机遇，立足产品个性化、差异化，特色化，强化高端品牌建设和发展，一方面持续建设高端品牌形象，深挖品牌文化内涵，抢占消费者心智，为消费者提供价值创造价值；另一方面，优化产品结构，分层重点提升，持续突破高端产品，全面打造梦之蓝M6+、M9和手工班这三驾马车，抢占市场的份额，提升高端占比，打造品质升级潮流中高端品牌的领袖地位，增长的新引擎，在次高端市场全面释放品牌势能。
继续发挥多品牌优势，实现洋河、双沟双名酒品牌的强强联合，将通过聚焦洋河和双沟两大名酒优势，弘扬名酒品质特色，为构建核心产品矩阵，巩固夯实双品牌的发展实力，提升精细化管理能力，积极迎接市场挑战，同时全面优化投放营销投放结构及策略，以高效服务为核心，推进品牌升级管理，实施低成本精准和整合传播，不断提升品牌评价。进一步强化双沟品牌的打造和势能的释放，我们今年初单独制定双沟品牌全年的发展政策，配备强大的组织力量和人才优势来创造双沟品牌从产品战略地位到品牌传播以及后台品质提升联动的一整套的品牌提升计划。
持续强化渠道建设，进一步深化多元覆盖模式，不断夯实渠道建设基础目标，深化团购转型，强化经销商帮扶，建立渠道生态，实现对终端的高效掌控。积极推动深度强化工作，重点强化山东、河南等成熟市场，深化北京、天津、江西等成长性市场，拓展华南、西北、东北等发展性市场，力争省外市场稳定增长。通过渠道政策和消费者活动保证渠道利润优化和消费者利益最大化，坚定不移的推进各价位段的战略产品的推广，实现省内市场份额稳定。要进一步优化团队，提升营销团队的战斗力，要充分调动和发挥经销商的积极性，让经销商和终端能赚到钱，真正实现厂商一体化。要进一步强化费用精准投放，分区分产品实现精细化操作，打通通路的价格链，让高效服务直达终端，汇集到消费者。同时大力拓展数字化渠道，实现线上线下渠道融合与协同，打造公司新一轮增长的驱动力和业务的增长点。数字化营销在我们公司经营的比较早，从过去的全营销系统的设立到后来的O2O的营销模式，到目前梦6+的数字化的单独突破，整个数字化营销在公司的推进过程当中占有重要的位置。
深化营销系统、品牌打造和用户经营的全面数字化关系，通过数字化技术支撑，构建智慧营销、智慧生产和智慧管理的三大智慧体系，最终实现数字驱动产品创新、全渠道融合协同的智慧生态链接。在工厂端，重点打造数字化智慧工厂，通过智能工厂建设打通上下游，将生产和供应真正的实现连接。在渠道方面，通过图像、文字、算法等技术，实现渠道管理和业务赋能。在终端，通过人工智能方式构建整个终端分级分类的数字服务体系。在用户侧，不断完善消费者运营体系，实现基于数字驱动的消费者持续运营。
我们希望通过上述各项举措的有效合力，结合公司前期的渠道积累的优势，同时全力以赴将疫情的影响降到最低，力争实现保平发展的目标。
二、关于股权激励和薪酬激励的方案
20191229公司董事会审议通过了关于回购部分社会公众股份的方案，基于对公司未来发展前景的信心，以及对公司未来价值的高度认可，同时完善公司长效激励机制，充分调动公司核心骨干员工的积极性，提高团队凝聚力和公司竞争力，有效推动公司的长远健康发展，公司拟使用自有资金，以集中竞价方式回购公司股份，回购总额不低于人民币10亿元、不超过15亿元。本次回购股份主要用于公司核心骨干员工实施股权激励。
截至20200430，公司已使用资金5.53亿，回购股份599万股，未来将根据市场情况择机推进股份回购工作。目前我们积极对股权激励政策进行全面性的思考和研究，具体股权激励方案在股份回购完全结束以后，适时推出。当然公司会严格按照相关法规的规定，履行相应的决策和信息披露问题，具体敬请各位朋友关注公司的公告。
除了股权激励，公司也采取了多种员工激励措施：1）一体化薪酬体系的建立。公司整体薪酬分配的差异性和立体化的原则在今年进一步明确。生产系统通过组织裂变划小考核单元，以既建既成为主，技术系统人员激励包括项目津贴、承包奖励等多种形式，管理生产系统薪酬包括岗位工资，职务技能、绩效、工龄奖励等各方面，市场营销人员薪酬包括绩效、年度嘉奖以及各项补贴不利，具有较强的吸引力和竞争力。关于今年我们的营销系统的薪酬激励，在过去实践基础上又进一步的进行了调整和加大激励。2）完善人才培养机制。借助联合大学，通过入职轮岗等培养方式，促进新员工快速成长。通过师带徒、导师制、项目制挂钩锻炼等方式快速培养骨干，建立起了人才的梯队，通过三级战略预备人才的培养计划，抢占人才高度。3）晋升通道的畅通。建立领导和非领导双竞争的通道，鼓励想做事的，肯定能做事的，重用做实事的，淘汰不做事的，以机制保障形式，形成你追我赶的竞争氛围，让想干事能干事干实事的员工脱颖而出。
三、关于公司品质以及品质突破所取得的成效
2019年在品质突破上取得的成绩：在中国白酒业，洋河一直是以品质卓越著称，尤其是传承和发展中有品质特色，即“甜、绵、软、净、香”。在创新方面，我们深度应用了“绵、柔”，在2003年我们成功破译了绵柔分子平衡技术，在2008年，“绵柔型”列入国家标准，我们持续在最棉柔、更绵柔上做了探索和创新，公司也先后成立了工作站、健康研究院、博士后流通站等平台，公司已经拥有31位在国内具有一定知名度的大师，其中2名是国家白酒专家组核心成员，另外还有69名省级品酒委员，以及1861名专业技术人员。2019年，我们在持续深化和开展绵柔运用的基础上，进一步推进了以健康和体验为核心的技术革命，目的是要站在更高的起点上，再创绵柔酒的新高度，追求技术化的改革，让消费者既享受产品的高品质也享受高品位。2019年，成功打造了梦6+、苏酒头排酒、洋河1949封坛酒、双沟珍宝坊封坛酒等多款好产品，赢得消费者的高度赞誉。
品质成就从4方面概述：1）基酒绵柔的研究生产取得了突破，在深度应用绵柔基酒的基础上，大工艺科学调整的积累的效应已经全面的显现，原酒的股价平和微量丰富得到了全面的提升，绵厚度在原来高水平的基础上得到了进一步提升，酒体的丰满度和醇厚度超越了历史。绵柔是洋河最美的和最深的护城河，很多同行一直在模仿绵柔。但是我们一直被模仿但从未被超越，追求最棉柔、更绵柔一直是我们的目标。2）酒体设计上，我们构建了大基酒组合”技术体系，也制定了更加精细化精准化的39项研究分类定型和组织的标准，重塑了架构和模式，全面提升了基酒的战略储备的能力，让洋河的产品能真正百里挑一，能充分满足更长时间的需要。3）技术创新取得了重大进步，在过去几年积累基础上，新的研究成果得到不断地广泛应用，2019年4.0版本的酿造数字化车间顺利上线运行并列入国家创业创新项目。公司入选2019年中国轻工业科技百强企业，名列白酒行业第一。4）产品开放取得突破，我们坚持差异化的路线，着力在强化新材料、新工艺、新结构的应用研究上，增强了消费者购买的价值感，体验的分享感和品鉴的愉悦感。梦6+以“更多陈酒，醇厚有加；更大容量，尽享有加；精奢设计，典雅有加；科技防伪，保真有加”的典型特色，受到广大消费者的喜爱。
2020年在品质方面的具体规划：我们将继续坚定不移的树立品质为王的理念，牢牢的把握消费升级的市场变化的需求。1）在生产方面，我们要继续坚持“绵厚味长、富微增味、特色定型、配套赋能”的16字纲领，打造极致化好原酒，进一步强化以品质为核心的全方位的突破，引领行业的技术创新和工艺创新。2）在产品设计上，我们要全力打造产品的个性化、差异化和数字化，不惜代价的升级与众不同的独特的产品，为公司高质量的稳定的发展来奠定发展的基础。
四、关于营销转型调整
调整转型是自2019年来、至今1-2年来，整个洋河股份面对白酒行业的关键词，也是各方投资者、各方利益相关者关注的关键词，也是公司上下达成共识和一致意见的关键导向。如果理解调整转型？如何定义特别是营销方面的调整转型？在我看来，调整转型是对历史和现实状况的有效作为，有效作为的方向是什么？作为的内容是什么？取得的成果是什么？总体方向王董事长已经做了概述，我主要想对调整内容、将来的调整方向的进一步夯实和调整内容及项目所表现出来的调整成果做一些分享：
1）生态模型：建立厂商以及经销商体系的新生态模型，新型生态模式是指在不同区域市场、不同城市，经销商新模型的创建。过去在同一市场是多方共存，职责和分工不明确，经过调整，确立了一方为主，多方配称的新型生态体系或市场组织形式。曾经一段时间内，多方并存的局面，造成了内部资源的无序的争夺，还形成了价格秩序的混乱。经过调整，逐步形成了价格体系稳定中上扬，秩序逐步有序的基本经验，并已得到了事实的验证。
2）组织分工：厂商在组织体系上如何进行职能分工：有效的职能分工能最大限度的提高效率，同时提升效能。过去以厂商主导的体系，即所有终端网点形成厂商直控。在调整后，形成了厂商一体化模式，关键在于分工原则：资源和能力作为基础原则，根据厂商各方面的资源和能力来确定谁为主导，如果在区域市场上，经销商有足够资源和能力，当以经销商为主导，厂方做配合；有些经销商基础能力不具备，但是资金实力具备，而且已经是现状，那么厂商做主导。在多种情况下，基本根据资金和能力做配送，同时逐渐形成契约式合作模型（大家知道该干什么，我干什么，你干什么），这项工作正在推进，在推进过程中已经证实并且证明我们效率要提高，有的无效人员被淘汰，有效的工作人员会进一步获得更多的收益，在收益和激励中进一步加大积极性。
3）费用投向体系的重新确立：从干什么、花什么钱的角度来重新确定费用体系，基本方向、两大原则：1）以消费者为导向，消费者为终端点，遵循消费者为上帝的基本思维；2）根据产品的费用率不同，产品不同，确定各种的费用率。这两项原则基本解决了最后的终极目标和投入产出最高效率的实现。过去一段时间已经证明，今年一季度营销内部申报的费用率已经大幅下降，大幅节约了营销成本，把有效的费用朝着机制化方向去投入已经产生效果。
4）树立多品牌战略模型，洋河双沟双品牌战略的总体框架下，主导仍需突出，能够代表洋河未来发展方向，能确立洋河将来在白酒行业中地位的品牌是什么？梦之蓝是可以代表洋河未来方向，也是可以和应该确立洋河的行业地位，可以最大限度和时代和消费者保持深度沟通的亮点，这个产品在白酒行业中不失为是一个代表作，围绕梦之蓝的核心，我们推出了梦6+，梦6+在品质和品牌层面充实了品牌内涵，提出了下一个10年会如何的概念，呼唤起整个社会的担当精神，把时代精神贯穿品牌精神，与中国梦紧密的联系在一起，品牌思想更丰富，而且极具时代性。同时梦6+在运营模式上也有进一步系统化提升，从品牌理念的设计、品牌运作模型、厂商关系、包括数字化体系等多维度进行了整合和创新，效果已经初步显现，梦6+得到消费者认可已经不容质疑，下一步只是量的发展速度问题。
5）价值观和新型营销理论在创新中创立，营销企业如何进行精神内涵的表述：1）对内部员工如何表达和标准是什么；2）对消费者如何表达和标准是什么。这两个标准的具体内涵主要分为两方面：1）价值观，以坚持对员工价值创造为纲，根据标准问自己创造能力、创造得失和创造成果。2）在体系上分为两个体系：①对内：领导团队和能力，作为一个领导要具备三项能力，一是发现和解决问题的能力，二是协调和指挥的能力，三是公正和律己；员工要看实际的价值创造成果，要人人知道自己的职权和责任和利益，这三者是否实现基本的一致性的达成；②对外：提倡以消费者为中心的问题导向思维，你为消费者做了什么？有什么不足？要始终查找自己的不足和问题，推动以消费者中心的思维逻辑，将整个供应链体系、价值体系朝着消费者集中，从经销商体系和终端体系都向消费者的终端体系迈进。这点在实际中已经达成，即把消费者动销体系作为主流，能够为消费者提供解决方案，作为一个组织作为能力的象征，那么这些标准都会长期推动整个企业基本能力长期发展。这些主导方向都是在过程中不断演进和推动，这样方向下，将来会越来越健康和完善，主导方向不存在大问题。
自由提问环节：
Q：梦6+的品质升级很明显，但梦6+饮后普遍出现了不太舒适的情况，之前梦3和梦6没有这种情况，所以想请教下关于饮后舒适度的问题？
饮后舒适度一定是我们关注度最高的，肯定是从消费者体验出发来打造产品。梦6+我们调动了公司最重要的资源，包括人力资源、技术资源、产品原酒储备资源，举全公司之力打造产品，从开始计划到产品推出用了两年时间，这两年我们在各个层面都进行了磨合和考量，多次试验，满足消费者对产品的特色要求，即更加绵厚、更加陈香四溢、更加有记忆点；从饮后舒适度来讲，我们经过了上万次消费者的盲品，我本人至少喝醉过12次，饮后舒适度感觉还是比较一致的，从来没有口干、上头、影响第二天工作的情况。我们的要求是好酒追求高档次高品质，我们一直说梦6+是超高端品质和次高端价位，我们追求的饮后舒适度是中午喝适量不会影响下午工作，晚上喝醉不会影响第二天任何事情。从我们上万次的盲品结果来看，大家对饮后舒适度都有很高的评价，一些朋友有不同的反应，这种感觉可能是出于个体的差异化，但绝大多数人来看，这个产品比很多高端的品牌品质会更好。
Q：我们产品可能是在挨个梳理，可能梦系列之前存在的问题是通过推出梦6+在逐渐解决，那么能否介绍一下梦3、天之蓝、海之蓝，通过渠道的调整，如一商为主，多商配称能不能解决这些产品现在存在的问题，还是说也需要在产品上学习或借鉴梦6+的模式？
刚才提到了主导突出的多品牌战略，海之蓝、天之蓝、梦之蓝在不同品牌层级都有相应消费者，都有普遍市场份额。目前这些一系列品牌和主导产品市场地位没有丧失，内部和外部数据看，所占领的市场份额都不容小觑。
为什么要把梦6+作为主导，是需要确立洋河地位的率先垂范者。接下来不一定是以同样的方式来解决梦3和海天的问题。梦6+在解决过程中，除了为了让市场整体份额更长远外，我们认为在这个价位这块市场洋河有独到优势，值得也应该去打造。其他产品整体销售氛围目前没有下降的明显趋势，虽然在多渠道并举过程中也呈现出利益链不协调的问题，如一段时间内存在价格走低的现状。
其他一系列产品的解决方案，主要分为几个方面：1）从供给端：海天和其他产品的推动者主要在终端，在现有的品牌影响下，首先是毛利和价格体系，首先从供应端来解决问题，要压缩供应量，造成产品稀缺感，这样可以提高品牌在市场上一定程度的而非广泛的推广性，进一步在现有基础上提高价值和终端利益。2）从品牌端：进一步对品牌保鲜，保鲜的基本方式不一定采用梦6+的方式（广告营销、高层营销、消费者互动等），要侧重消费者体验的营销，与消费者达成共识和互动，找准消费者做精准投放。3）队伍细分：过去海天梦是一个体系的，面对不同体系不同层次的消费者，转变过程中，需要把海天单列出来，需要专业的销售团队来围绕海天的团队目标对象做梳理，同时满足各个环节的需求。
主导品牌能否在白酒行业中确立地位，在较高速增长的同时为其他产品留下发展空间和余地，这是结构性思维，非常重要，步步为营，稳扎稳打。
Q：这些年品牌难做、渠道易改的趋势可能是相对比较明显的。我们在做产品赋能的时候，相比之前的蓝色经典系列，包括梦之蓝、中国梦的运作，后续对品牌的运作方式和品牌的拉升方式，有没有一些新的思路和思考？
关于品牌的塑造和提升，我们认为品牌既有现实更有历史文化底蕴，洋河的品牌也是独树一帜的，从过去的老牌八大名酒，洋河的产品品牌深入人心，品牌是需要时间的积淀和历史的积累，同时过程中需要保鲜和提升。蓝色经典是产品和品牌营销以及渠道相互作用的结果，我们首先还是立足产品本身品质的突破，绵柔的打造和定位，是第一位的，使我们有了进一步提升品牌的基础，有了品质的基础后我们的品牌打造上就有了强有力的支撑。2004年起，从海之蓝到天之蓝到梦之蓝，是逐步的打造，很多消费者一路走来。蓝色经典的广告成为了经典，这也是基于我们的历史文化和品牌价值主张。所以有了品牌提升和消费者认知到渠道推广，造就了蓝色经典。目前品牌目标是，茅五洋走向茅五梦的华丽转身。
梦之蓝是双品牌战略品牌矩阵的引领品牌，梦6+又是我们梦之蓝目前要取得突破的地方，梦6+是次高端的品牌定位，梦9是高端品牌，梦之蓝手工班是超高端品牌，我们更强调梦6+产品的放量，我们计划用三年左右的时间把梦6+从过去梦系列是百亿大单品打造成梦6+一个产品的百亿大单品。可以看到我们一整套的组合拳，围绕梦6+的塑造，在高端媒体、央视人民日报等很多媒体可以看到品牌价值全面爆发，这是对品牌塑造的过程，希望通过梦6+的塑造来提升整个梦之蓝系列的高端战略。我们会持续打造梦之蓝品牌的提升空间，由品牌来引领整个市场的运作。这一切我们还是强调以强大品质作为保证。
Q：19年山东、河南两个省外市场增速放缓，未来对着两个省的操作思路是怎样的？
目前有两大挑战，一是升级还没有完成，高端化的品牌地位没有确定，梦之蓝，天之蓝所占比重都不大。第二从品牌层面来讲，系列品牌有下行的可能性，有两个关键原因，库存过大，费用投向不合理。
针对以上两大挑战，一方面策略是在这两个市场，我们要把梦之蓝特别是当前正在推广的梦6+地位确立起来，不走循序渐进的发展（即从海之蓝到天之蓝再到梦3，梦6的发展轨迹），直接确立梦6＋在全国市场品牌地位，同时影响其下游跟随品牌。
另一方面的策略对不合理的机构进行梳理，以及对库存、投向体系进行梳理，目前梳理已经看到成效，费用指标大幅缩减，河南市场从以烟酒店为中心转为以消费者为中心，整体变革会稳定系列产品的所在之列。
除上述两个主要策略以外，在运营过程中还有很多系统的管理方法，比如如何评价业务员是朝着以客户为中心的导向发展，通过对指导思路的调整，相信可以进一步确立在山东、河南的市场地位，同时确立梦之蓝的核心产品地位。
目前梦6+在山东市场一入市就达到了良好的局面，从长期看，还是要像江苏市场一样进一步深化管理，通过对人的行为导向进一步明细，对管理精细化，以及对不同品牌的差异化逐渐解决发展中的一些问题。
Q：领导层对高端梦系列的推广有哪些困难？
在推广梦6+的起步阶段属于一个选择难题，难度很大，为什么要从梦6变成梦6+？市场现状是怎么样的？如何提升梦6+代表梦之蓝的品牌地位？以上问题是基本出发点。难点在于价格大幅提升，而难点又是用卖点来解决，梦6+确认市场地位取决于风格与特色，品牌的运营模式决定这个平台是否能做大做强，获得消费者的认可。目前这些难点都基本得到解决，梦6+得到市场认可毋容置疑。
认可原因：依次为品质、品格、商业模式，这三点决定了梦6+的成长路线。
1）品质特点在于绵柔+层次感+饱和度。
2）在中高端价格带上是多品牌争夺的要点（特别是500元以上的次高端价格带），洋河在这个价格带获得市场份额一方面是整体企业形象、地位的提升，另一方面是企业的获利能力，发展动能的提升。在品格特点上，对梦6+赋予了不同的品格特点，品牌内涵在于寻找相似的人（同样的追求与信仰），把担当和梦想作为信仰的人是梦6+服务与追随的对象，梦6+不仅仅强调品质特点，更强调品格特点，这个定位是其他品牌可以比但很难比的品牌特点。
3）运作的商业模式是多层次，多体系做配套的，包括经销商、终端和消费者的“三轮驱动”，把品牌的梦想、理念在运营过程中都体现出来，进一步弘扬品牌价值感。比如洋河提出“航天事业合作伙伴”，去年12月26日洋河与航天工业部合作，梦6+成为航天事业骨干；今年4月24日“东方红一号”发射50周年纪念日上，洋河与央视新闻客户端进行了3个半小时的交流，十分具有影响力（250人现场观看，2000多万微博等平台点击转发），这一系列的合作赋予梦6+特殊的品牌印记与品质内涵，与国家共担当的精神推动品牌向前发展。
Q：怎么看待省内的竞争？
竞争对手存在说明市场的存在，没有竞争对手说明蛋糕不够大，江苏是人均GDP高的省份，在这样的市场竞争很大。但“竞争”的含义是围绕消费者需求寻找有效的方式，虽然洋河在近期有所起伏，但我们服务消费者的信心没有改变，通过消费方式不断改进， 在成长中发现问题，不断改进。
反过来说如果竞争对手找到自己的消费群体，那么洋河也找到了另一个消费群体，所以从基本逻辑上不用过多担忧。
Q：近期李克强总理提到中央政府带头支出负增长，非刚性支出压缩50%以上，对白酒行业各个价位段有什么影响？落实到洋河的团购会怎么做？
消费市场在现在的形势下，消费升级还是肯定的，不仅是价格、品牌以及具体品类的升级，更是性价比的升级。目前高端酒的消费群体，政府占比2%，商务占比38%，大众占比60%，这个数字是反应了整个消费市场对美好生活的追求以及对高端酒饮用的享受。
消费者引领追求高品质，全民少喝酒喝好酒已是个共识。近几年来白酒市场消费的总量处于下降的趋势，而营收处于上升趋势，消费者追求更高的性价比，更高的水准是我们反复强调的。
梦6+就迎合消费的升级，为了让产品背书有支撑，后面还有一系列组合拳围绕品牌塑造。可以肯定地说高端品牌和次高端集中度会越来越高，想再产生新的高端希望非常渺茫，高端梦之蓝赶上好的时代，同时契合这个时代，梦6+是我们对宏观形势考量，也是对能力的定位，将引领洋河开创下一个精彩的十年。
Q：过去二十年洋河在品质、营销方面的创新很多，未来洋河的创新点会在哪？
洋河正在谋划的十四五战略是以快乐、健康为使命，酒是沟通的桥梁和快乐的源泉。
过去洋河的愿景是打造酒业帝国，也邀请很多干部参与讨论洋河要做什么样的企业，探讨下来就是聚焦白酒，做自己最擅长的事。洋河以前不同品牌、价位段、品类的产品都是由一支队伍运作，现在是不同团队运作不同产品，但整个企业还是高端引领，对高端品牌进行塑造，梦系列是引领整个产品的核心，但多品牌的竞争还要做，只是不会牺牲其他品牌。做到不同团队在市场上百花齐放，共同面对市场。
Q：洋河过去应收款、预收款都极少，但这两年有一定上升，是渠道原因还是会计政策原因？
公司的会计政策是稳固的，有变化会及时公告。白酒行业有典型的淡旺季销售特点，每年旺季生产销售之前，都会向经销商收取预收款备货，同时也是作为风险的防范，这是白酒行业的惯例。